На пике карьеры Екатерина руководила командой численностью свыше 10 тысяч сотрудников, успешно проводя компанию через периоды экономической турбулентности и рыночных трансформаций. Редакции РБК+ Омск она рассказала об управлении командой в условиях неопределенности.
«За 20 лет в ретейле я пережила не один кризис — от финансового краха 2008 года до пандемии COVID-19. Каждый раз казалось, что хуже уже не будет. Но каждый новый кризис всегда учил меня и мою команду чему-то важному. Кризисы в ретейле — это не исключение, а скорее норма, и умение быть к ним готовыми — необходимость. В этой статье я поделюсь стратегиями, которые помогли мне не просто выживать, а строить и развивать сильные команды даже в самые сложные времена. В каждом кризисе скрыты возможности, нужно лишь уметь их увидеть и использовать.
В ретейле кризисы бывают разными, и каждый требует своего подхода. За годы работы я столкнулась с четырьмя основными типами, каждый из них повлиял на мой управленческий опыт.
Экономические кризисы стали для нас чем-то вроде старого знакомого. Падение курса рубля, инфляция, снижение покупательской способности — все это мы проходили не раз. Когда в 2008 году начался экономический спад, я сосредоточила все внимание на команде. Важно было не только поддерживать бизнес, но и убедить людей, что их вклад имеет значение. Вместо того чтобы просто раздавать указания, я организовала регулярные встречи, где каждый мог предложить свои идеи по сокращению издержек и улучшению процессов. Этот подход дал свои плоды: команда не только сохранила мотивацию, но и нашла нестандартные решения, которые позволили стабилизировать работу даже в условиях кризиса.
Операционные кризисы учат быстро реагировать и всегда иметь запасной план. Однажды у нас случился масштабный сбой в IT-системах прямо в «черную пятницу». Тысячи покупателей, и ни одна касса не работает. Вместо того чтобы паниковать, я быстро собрала кросс-функциональную команду, и мы начали решать проблемы по мере их поступления. Этот опыт научил меня, что в кризисных ситуациях важна не только скорость, но и гибкость.
В современном мире репутационные кризисы могут возникнуть из-за одного поста в социальных сетях. Мы однажды столкнулись с вирусным постом о якобы просроченных продуктах. Важно было не просто исправить ситуацию, а обучить команду тому, как правильно реагировать на подобные случаи. Я организовала тренинги по кризисной коммуникации и ввела проактивный мониторинг социальных сетей. Этот опыт научил меня, что честность и открытость — это ключ к доверию клиентов. Мы восстановили репутацию, и команда стала увереннее справляться с подобными вызовами в будущем.
Существуют, конечно, и форс-мажорные кризисы. Когда грянула пандемия, для многих это стало сильным стрессом. Многие мои сотрудники почувствовали себя оторванными от коллектива, и я понимала, что это не может остаться без внимания. Вместо того чтобы просто адаптироваться к новым условиям, я организовала регулярные онлайн-встречи, где мы обсуждали не только рабочие вопросы, но и эмоциональное состояние каждого. Эти сессии помогли людям сохранять мотивацию в столь сложное время.
Ключевой момент: каждый из этих кризисов может наступить внезапно, часто они накладываются друг на друга. Поэтому важно уметь быстро идентифицировать тип кризиса и применять соответствующие стратегии.
Но что делать, когда кризис уже наступил? Когда грянул гром, нет времени искать зонтик. Первые часы и дни кризиса критически важны. Вот что я усвоила на собственном опыте.
Главное — грамотная оценка ситуации. Вспоминаю, как в 2020 году мы за сутки провели полный аудит всех процессов. Ключевой вопрос, который мы себе задавали, — что может рухнуть первым? В нашем случае под ударом оказалась логистика, и мы немедленно перебросили туда все доступные ресурсы.
Важно быстрое реагирование, на долгие совещания просто нет времени. Мы внедрили систему принятия решений «24 часа». Суть ее в том, что любая проблема должна получить хотя бы временное решение в течение суток. Это заставляет команду мыслить оперативно и действовать решительно.
Формирование антикризисной команды — еще один ключевой момент, причем это не обязательно должны быть топ-менеджеры. Главное в таких ситуациях — энергия и свежий взгляд на проблему.
Честность со всеми стейкхолдерами, будь то поставщики, акционеры или клиенты, оказалась еще одним важным фактором. Мы взяли за правило сразу обозначать проблемы и разрабатывать план действий по их решению.
Но оценка ситуации и быстрое реагирование — это только начало. Дальше нужно думать о финансовом выживании. Как удержать команду на плаву, когда вокруг экономический шторм? Многие руководители допускают ошибку, начиная с сокращений и урезания бюджетов на развитие персонала. Но мой опыт показывает, что это путь в никуда. Вместо этого вот несколько стратегий, которые действительно работают.
- Во-первых, открытая коммуникация. В «Евросети» мы ввели еженедельные собрания, где я лично рассказывала о ситуации в компании. Честность и прозрачность помогли снизить тревожность в коллективе и предотвратить утечку ценных кадров.
- Во-вторых, фокус на развитии. Парадоксально, но кризис — отличное время для обучения. Мы запустили программу внутренних тренингов, где сотрудники делились опытом друг с другом. Это не только повысило квалификацию команды, но и укрепило корпоративный дух.
- В-третьих, гибкая мотивация. Мы пересмотрели систему KPI, сделав акцент на командных результатах. Это помогло сплотить коллектив и направить энергию людей в нужное русло.
- В-четвертых, поощрение инициативы. Мы создали банк идей, и каждый мог предложить способ оптимизации процессов. Лучшие предложения внедрялись, а авторы получали признание и бонусы. Исследование The Future of Work in Crisis: Embracing Flexibility and Innovation / Deloitte, 2022, подтверждает, что участие команды в процессе принятия решений способствует стабильности и быстрой адаптации.
- Наконец, забота о благополучии сотрудников. Мы организовали психологическую поддержку и тренинги по стресс-менеджменту. Это помогло людям справиться с тревогой и сохранить работоспособность. Затраты оказались минимальными, а эффект — колоссальным. Это полностью соответствует выводам исследования Leading Through Uncertainty / Harvard Business Review, 2021, которое доказывает, что создание психологически безопасной среды критически важно для инноваций и решения проблем во время кризисов.
Эти меры не только помогли нам пережить кризис, но и сделали команду сильнее. Люди почувствовали, что компания заботится о них даже в трудные времена, и ответили повышенной лояльностью и продуктивностью.
В сложные времена возникает логичный вопрос: а надо ли готовиться к новому кризису? Ответ однозначный: не просто надо, а необходимо. За годы работы в ретейле я убедилась: подготовка команды — ключ к выживанию и даже процветанию в трудные времена. В X5 Group мы не просто держали финансовую подушку, мы инвестировали в людей.
Мы регулярно проводили кросс-функциональные тренинги, чтобы каждый сотрудник мог выполнять несколько ролей. Это давало нам гибкость в кризисных ситуациях. Мы организовывали симуляции кризисных сценариев, где команды учились быстро реагировать на неожиданные вызовы. Это было похоже на учения МЧС, только в бизнес-среде.
Особое внимание мы уделяли развитию лидерских качеств на всех уровнях. Каждый менеджер проходил курс антикризисного управления. Мы верили: в трудные времена лидеры должны появляться не только в высших эшелонах, но и на местах.
Мы создали систему быстрых побед — небольших проектов, которые сотрудники могли реализовать за короткий срок. Это развивало навыки быстрого принятия решений и адаптации к изменениям — ключевых качеств для выживания в кризис.
Регулярные сессии по обмену опытом между отделами помогали создать целостное понимание бизнеса у каждого сотрудника. В кризис это позволяло видеть полную картину и принимать более взвешенные решения.
Мы также внедрили культуру постоянного обучения. Каждый сотрудник имел персональный план развития, включающий не только профессиональные навыки, но и soft skills, критически важные в нестабильные времена.
Когда грянула пандемия COVID-19, наша подготовленная команда смогла быстро перестроиться и адаптироваться к новым реалиям. Люди не паниковали, а действовали по отработанным сценариям, проявляя инициативу и гибкость.
Главное — помнить, что кризис неизбежен. И вопрос не в том, придет ли он, а в том, насколько ваша команда будет к нему готова. Компании, которые включают подготовку персонала к кризису в свою повседневную деятельность, оказываются в выигрышном положении, когда наступают трудные времена. Инвестиции в людей — это лучшая страховка от любых бурь на рынке.
Напоследок — о роли лидера во всем этом водовороте событий. Потому что в кризис все смотрят именно на вас.
Главный урок, который я вынесла из всех кризисов: ваша задача как лидера — задавать тон. Паника заразительна, но спокойствие и уверенность — тоже.
Прежде всего — честность. Абсолютная и безоговорочная. Люди чувствуют фальшь за километр. Помню, как однажды собрала всю команду и прямо сказала: «Ребята, мы на грани банкротства». Думала, начнется паника. А вместо этого люди сплотились и выдали такие результаты, каких мы и в лучшие времена не видели.
И еще важно быть на виду. В трудные времена люди хотят видеть лидера. Я практиковала ежедневные обходы всех отделов. Да, это означало 16-часовой рабочий день, но оно того стоило.
И последнее: не переставайте учиться. Каждый кризис — это новый опыт. После каждого «шторма» мы садились и детально разбирали, что сработало, что нет, почему. И не бойтесь просить о помощи. Лидер не супергерой, и в этом нет ничего постыдного.
Главное — помните, что каждый кризис когда-нибудь заканчивается. А то, как вы провели через него свою команду, определит ваш успех на годы вперед».
