Александр Литвин, директор по региональному развитию АО «СпецЭК», входящего в группу компаний холдинга «Золотой шар», обладающий более чем 25-летним опытом работы в сфере обеспечения поставок электронных компонентов для промышленных предприятий, прошел путь от увлеченного электроникой подростка до специалиста в области технологий и инноваций. Его подход к постоянному развитию отражается и в образовании: от базовых университетских менеджмент-программ по антикризисному управлению, менеджменту в промышленности и управлению проектами до российско-голландской программы маркетингового образования в России РИМА-А и профессиональной переподготовки по управлению в ЖКХ. Сегодня Александр лауреат премии «Эра Инноваций», член нескольких экспертных советов, включая NBA MellonRich, международных конкурсов стартапов SU&IT и «Бизнес Прорыв», где оценивает перспективы технологических проектов и делится своим видением развития инноваций.
В этом интервью мы поговорим об эволюции управленческих подходов, о том, как меняется роль управленца в современных условиях, и почему опыт в разных отраслях помогает находить нестандартные решения в бизнесе.
— Образование по управлению проектами и антикризисному управлению, менеджменту в промышленности, российско-голландская программа маркетингового образования — что из этого оказалось наиболее востребованным в вашей профессиональной деятельности?
— Знаете, для объективности я бы расширил границы образования и начал — с семьи и учителей. Именно они постарались заложить самое важное: тягу к новым знаниям и ответственный подход к делу. А еще была важна их поддержка в увлечении электроникой. Потом это увлечение трансформировалось в работу жизни в этой же сфере. Управленческое образование стало естественным шагом — когда увлечение перерастает в серьезный бизнес, важно научиться эффективно им управлять. Это особенно актуально, когда в программе поставок большое число наименований, а среди клиентов — компании различных отраслей. Такой масштаб требует продуманного управления и точной координации всех процессов.
И здесь сложилась интересная синергия: техническое понимание процессов помогает принимать более взвешенные управленческие решения, а навыки менеджмента позволяют масштабировать изначальные идеи.
— Что для вас значит «эффективное управление» и как оно изменилось за время вашей деловой практики?
— Чтобы оценить масштаб перемен, достаточно взглянуть на динамику только нашего рынка: потребление электронной компонентной базы на душу населения в РФ растет. И дело не только в динамике роста, но и в существенной трансформации подходов к управлению.
Еще двадцать лет назад доминировала академическая оценка: эффективность измерялась соотношением результата к затратам, где результат — это прибыль и выручка, а затраты — материальные и трудовые ресурсы. Сегодня такой подход уже не достаточен.
Современная система оценки эффективности управления стала многомерной. В ней учитываются не только финансовые показатели, но и удовлетворенность клиентов, развитие персонала, инновационный потенциал, социальная ответственность и даже экологическое воздействие.
Появились новые инструменты: система сбалансированных показателей, KPI, оценка качества управленческих решений, анализ организационной культуры, измерение вовлеченности сотрудников.
Особое внимание теперь уделяется нематериальным активам — интеллектуальному капиталу, бренду и репутации, корпоративной культуре и качеству бизнес-процессов. Критически важной стала стратегическая составляющая: способность достигать долгосрочных целей, устойчивость развития, адаптивность к изменениям и инновационный потенциал.
И наконец, современный подход требует учитывать интересы всех стейкхолдеров: от акционеров и сотрудников до клиентов, поставщиков и общества в целом. По сути, мы перешли от одномерной финансовой оценки к комплексному анализу влияния управленческих решений на все аспекты развития организации и ее экосистемы.
Поэтому сегодня эффективный управленец — это скорее дирижер сложного оркестра из людей, технологий и бизнес-процессов. Если раньше горизонт планирования иногда мог составлять годы, то теперь нужно быть готовым к изменениям каждый день. И здесь важно не только иметь современные решения, но и команду, способную быстро перестраиваться. Это постоянный творческий поиск новых подходов — и в этом главное отличие современного управления.
— Поделитесь историей самого сложного антикризисного кейса и как удалось решить задачи с ним связанные?
— Самым серьезным испытанием на прочность для многих компаний и специалистов, связанных с организацией управления, думаю стала пандемия COVID-19. Именно тогда проявилась реальная способность управленцев к трансформации — выжили и даже усилили позиции те, кто смог быстро перестроить процессы и внедрить новые решения, обеспечивающие бесконтактность технологических процессов и дистанционную формы работы.
В функционировании нашего предприятия сработало стратегическое решение, принятое задолго до кризиса — развивать собственные технические компетенции внутри компании. Когда же пришла пандемия, это решение полностью себя оправдало: службы холдинга оперативно перешли на удаленную работу, практически без потерь сохранив качество всех процессов.
В части организации управления были получены несколько важных уроков. Первый — необходимость всегда иметь в запасе альтернативные решения, в нашем случае это были собственные технические компетенции. Второй — важность гибкой организационной структуры, готовой быстро меняться. И третий — ценность правильно выстроенной командной работы.
Интересно, что решения, которые внедрялись тогда в оперативном режиме, сейчас стали базой для повышения эффективности бизнеса. Кризис действительно часто становится катализатором инновационных изменений в управлении.
— Как опыт работы с государственными заказами повлиял на ваше понимание эффективного управления?
— В нашей сфере государство не просто крупнейший заказчик, но и является активным регулятором рынка, который постоянно повышает планку требований к участникам процедур.
Поэтому при работе с государственным заказом на рынке поставок электронных компонентов приходится учитывать множество аспектов, включая правовые требования 44-ФЗ и 223-ФЗ, а также руководящих документов, лицензионных и сертификационных требований. Немаловажное влияние на процессы управления также оказывает специфика самой компонентной базы, требующей соблюдения условий хранения и поставки. Участники рынка также особое внимание уделяют финансовым аспектам — т.е. возможностям поставщика обеспечить должное финансирование закупки, с учетом различий между условиями, предлагаемых предприятиями-изготовителями и финансовых возможностей у предприятий-потребителей.
Кроме того, наличие среди своих заказчиков предприятий, входящих в состав крупнейших российских государственных корпораций, включая РосАтом, Ростех и Роскосмос диктует необходимость выполнения дополнительных требований, закрепленных во внутрикорпоративных стандартах.
Поэтому только квалифицированные поставщики с эффективно организованным управлением способны обеспечить выполнение такого широкого спектра требований. Подтверждением этому является стабильное вхождение нашей компании в пятерку крупнейших квалифицированных поставщиков России, а в ряде направлений поставок отечественной элементной базы — наше лидерство на рынке.
— В России работают сотни компаний, занимающихся поставками электронных компонентов, и некоторые из них также имеют статус квалифицированного поставщика. Что выделяет ваше предприятие по сравнению с другими профессиональными игроками рынка?
— Мы также внедряем в регионах нестандартные управленческие решения. Например, чтобы упростить оперативный обмен технической информацией между производителями и потребителями ЭКБ, мы с 2004 года организуем региональные конференции для специалистов по производству, применению и снабжению. Такой формат позволяет обсуждать доработки продукции, повышать экономическую эффективность и улучшать качество готовых изделий. В отличие от классических выставок с широкой аудиторией посетителей, это инструмент для целевого информационного обмена с высокой результативностью при экономичности организованных коммуникаций.
— С какими основными сложностями сталкиваются крупные федеральные компании при расширении в регионы через создание и развитие местных представительств?
— В вопросе развития региональных представительств важен баланс между современными возможностями логистики и необходимостью прямого присутствия в регионах. Казалось бы, развитый рынок транспортных услуг снижает потребность в физическом присутствии на местах. Но это только на первый взгляд.
Как руководитель я понимаю, что разные направления бизнеса требуют разного уровня взаимодействия с клиентом. В моей практике оптимальной оказалась смешанная стратегия: выстраивание партнерства с логистическими компаниями там, где это эффективно, и развитие собственных представительств там, где необходимо прямое присутствие.
Одной из ключевых задач для компаний с региональной сетью представительств является поддержание единых стандартов обслуживания как в центральном офисе, так и региональных представительствах. А для этого важно инвестировать не только в инфраструктуру, но и в людей, в системы управления, в цифровые технологии.
— Вы совмещаете работу в сфере поставок элементной базы с руководством предприятием работающим в сфере ЖКХ. Как сложилась такая ситуация и на сколько получается применять знания и опыт управленца в столь разных сферах?
— Когда меня спрашивают, как получилось совместить такие разные сферы деятельности, я вспоминаю момент, когда просто посмотрел на свой дом глазами управленца. Ведь все мы, помимо работы, живем в многоквартирных домах. И часто сталкиваемся с сервисом, который не соответствует нашим ожиданиям, хотя мы исправно платим за услуги. В какой-то момент я решил попробовать применить свой управленческий опыт там, где живу. Ведь принципы эффективного управления работают в любой сфере — важно только правильно их адаптировать. И конечно важно наличие команды единомышленников, разделяющих с тобой цели и задачи деятельности, а также принципы их достижения.
— Вы являетесь постоянным членом нескольких экспертных советов, включая NBA MellonRich «Технологии и инновации», премии «Бизнес Прорыв», членом жюри международного конкурса стартапов SU&IT. Какие критерии и качества проектов являются для вас ключевыми при их оценке? Что должен продемонстрировать проект, чтобы привлечь ваше внимание?
— Для меня оценка инновационных проектов — это всегда очень интересный процесс, потому что каждый стартап уникален. Но есть два ключевых критерия, которые я считаю определяющими для успеха любого инновационного проекта.
Во-первых, это востребованность идеи и реалистичность ее проектной реализации. Часто встречаются технологически интересные решения, которые, к сожалению, не имеют понятной модели монетизации или слишком оторваны от реальных потребностей рынка. Поэтому я всегда смотрю не только на инновационность решения, но и на то, насколько оно применимо на практике, какие проблемы решает и кто готов за это платить.
Во-вторых, и это, пожалуй, даже важнее — компетенция команды, развивающей проект. Знаете, сейчас недостаточно просто иметь хорошую идею. Умение команды донести свою идею до потенциального инвестора, заинтересовать ее — это становится одной из первостепенных задач. Я всегда обращаю внимание на то, насколько глубоко команда понимает рынок, какой у нее опыт, как она видит развитие проекта, и главное — насколько она способна адаптироваться к изменениям.
